Проект Исследование организационных изменений в компании
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Основные понятия, цели и задачи организационных изменений
1.2. Современные подходы и методы к управлению изменениями
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ АКБ «ФОРА-БАНК»
2.1. Краткая характеристика АКБ «Фора-Банк»
2.2. Анализ предпосылок организационных изменений в АКБ «Фора-Банк»
2.3. Реализация текущих организационных изменений АКБ «Фора-Банк»
2.4. Оценка социально-психологических аспектов управления изменениями в АКБ «Фора-Банк»
РОЛИ СТУДЕНТОВ И КРАТКАЯ РЕФЛЕКСИЯ
В современных условиях развития рыночной экономики конкуренция между компаниями постоянно усиливается.
В то же время внешняя среда характеризуется повышенной неопределенностью и изменчивостью.Для поддержания конкурентоспособности, устойчивого развития и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон компаниям необходимо постоянно отслеживать изменения внешней среды и рыночных условий и адаптироваться к ним.Обычно реакцией компании на эти колебания являются организационные изменения.
Ключевые слова: организация, банк, организационное изменение, изменения, управление изменениями, менеджмент изменений, банковский менеджмент.
Целью исследования в данном проекте является исследование концептуального алгоритма организационных изменений.
Объектом исследования являются методы и приемы управления изменениями в бизнес-организациях (на примере АКБ «Фора-Банк»). Предметом исследования являются управленческие отношения, которые возникают в процессе организационных изменений с целью оптимизации и дальнейшего развития организационной системы предприятия.
Методы исследования, используемые в исследовании: аналитический, наблюдение, анализ документов, организационный анализ, проектные методы.
База исследования: АКБ «Фора-Банк». Краткая характеристика базы исследования: действующая коммерческая кредитная организация.
Научная новизна: на основе проведенного анализа предложена классификация видов организационных изменений; выявлены основные подходы и методы к управлению изменений.
Современное развитие российской рыночной среды сдерживается новой качественной системой экономических отношений и механизмом конкурентных отношений. Одной из актуальных задач, стоящих перед хозяйствующими субъектами, является разработка механизмов адаптации к этим условиям, что может быть достигнуто только путем разумных и своевременных организационных изменений и изменений в управлении. Эффективность его функционирования в целом зависит от того, насколько тщательно спланированы и качественно реализованы изменения в организационных элементах предприятия. Поэтому эти изменения являются стратегически важной задачей для руководства и практическим направлением исследований.
Кроме того, актуальность данной темы зависит от необходимости рассмотрения теоретических положений с целью формулирования практических рекомендаций по формированию и внедрению механизмов управления организационными изменениями.Теоретическая и практическая значимость определяется необходимостью формулирования новых методов и приемов организационных изменений, которые позволяют нам быстро сформировать разумную организационную структуру и максимально эффективно следовать стратегии организации.
Теме управление изменениями посвящены теоретические и практические работы. Над ней работали такие отечественные исследователи, как Валуев С.А., Афанасьев В.А., Широкова Г.В., Богданов А.А., Раппопорт В.Ш., Аистова М.Д., Титова М.Н., Смирнова Г.А., Мильнер Б.З., Осиевич Б.Л., Миронова М.Г., Сыроежин И.М., и др. Мреди зарубежных авторов в данной области следует отметить Адизеса И., Ансоффа И., Дж. Шонесси, Друкера П., Полларла А., П. Сенге, Фрайлингера К., К. Левина, Л. Грейнера и др.
Хотя объем работ по рассматриваемой теме очень широк, можно отметить, что в данной области недостаточно знаний, позволяющих оценить необходимость организационных изменений, их эффективность и на этой основе рационально спроектировать процесс внедрения организационных изменений на предприятии.В процессе интеграции российской экономики в мировое хозяйство необходимо учитывать появление новых стратегических задач, таких как ускорение темпов научно-технического прогресса, что требует совершенствования управления на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях. В настоящее время общий и логически завершенный комплекс организационные изменения еще не разработаны.Это показывает, что теория, метод и практическая проработка этого вопроса недостаточны.
Целью исследования в данном проекте является исследование концептуального алгоритма организационных изменений.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: определить сущность, цели и задачи изменения; изучить современные методы и приемы управления изменениями; определить и описать предпосылки для анализа изменений.
Объектом исследования являются методы и приемы управления изменениями в бизнес-организациях (на примере АКБ«Фора-Банк»). Предметом исследования являются управленческие отношения, которые возникают в процессе организационных изменений с целью оптимизации и дальнейшего развития организационной системы предприятия.
Информационная база исследования включает в себя: концепции отечественных и зарубежных ученых, занимающихся изучением организационной культуры; кадровую документацию предприятия; статистические сведения; материалы бухгалтерской отчетности; положения об организации; Устав АКБ «Фора-Банк»; результаты проведенных исследований.
Методы исследования, используемые в проектной работе: аналитический, наблюдение, анализ документов, организационный анализ, проектные методы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИВОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Основные понятия, цели и задачи организационныхизменений
Вся мировая история – это история изменений: иногда к лучшему, иногда к худшему – все зависит от точки зрения. Человечество всегда идет вперед.Сегодня в деловом мире слово «перемены» может иметь несколько разных значений. Иногда он используется для обозначения внешних изменений – изменений в технологии, потребителях, конкурентах, структуре рынка, социальных или политических факторах. «Мы знаем, что мир изменится, и нам придется приспосабливаться к его изменениям.» Этот же термин также означает внутренние изменения, которые возникают по мере того, как организация вынуждена адаптироваться к изменениям в своей операционной среде.В современном перманентном мире организации любого размера и любой формы собственности вынуждены приспосабливаться к неизбежным изменениям и решать проблемы, возникающие в результате изменений на любом организационном уровне.Поскольку успех внедрения изменений будет зависеть от скорости, с которой новая информация применяется к текущим задачам, проблемам и возможностям, организации, которые активно управляют процессом обучения сотрудников, могут добиться успеха и выжить в современных условиях.
Поскольку новая информация продолжает привлекать внимание Организации, обучение также должно быть непрерывным.В настоящее время конкурентоспособные организации являются тенденцией развития самообучающихся систем.Изменения создаются коллективными усилиями сотрудников, ответственных за разработку, внедрение и реализацию мероприятий в изменяющихся условиях.Только тогда, когда изменения достигнут уровня отдельных сотрудников, компания сможет добиться реальных результатов.В то же время руководство изменило свои функции с составления планов и контроля на создание движений для развития организации среди подчиненных, обучение новым методам работы и мотивацию их к осуществлению изменений в своей жизни.Для того чтобы успешно управлять изменениями в организации, важно иметь четкое представление о том, какие кризисы или «ловушки» могут возникнуть в процессе организационного развития, и уметь с ними справляться.
Но подробнее об этом позже, прежде всего, мы приведем часто встречающиеся методы определения понятия «изменение»:
1. «Организационные изменения означают изменения в том, как работает организация, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяются ресурсы».
2. «Изменение – это эмпирическое наблюдение за изменениями формы, качества или условий организационных элементов с течением времени.Организационными элементами могут быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, план, продукт или вся организация в целом».
3. «Организационные изменения – это трансформация организации между двумя моментами времени».
В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем – процесс реализации изменения. Тем не менее, следует различать эти две важные составляющие организационных изменений – содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились заизучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений [1].
Под организационными изменениями понимается процесс обновленияорганизации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Организационное изменение – это адаптация(освоение) организацией новых идей или форм поведения. Современным фирмам необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, но и добиться процветания.
Чтобы более четко разделить содержание и процесс изменения, удобно использовать следующие определения:
Изменение содержания – эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или условиях организационных элементов с течением времени.Организационными элементами могут быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, план, продукт или вся организация в целом.
Процесс изменений – это последовательность событий, которые приводят к значимым изменениям, наблюдаемым в организации, то есть общая причина изменений, и подпроцесс принятия решений об изменении, который подробно изучается и внедряется в организации.
Перемены – это основа жизни, способ материального и духовного существования.Как правильно заметили наши современники, в двадцать первом веке слово «перемены» является паролем большинства организаций.Чтобы развить эту идею, давайте обратим внимание на методологическое предложение эксперта по менеджменту Тома Питерса: «Быстрые изменения на рынке требуют от нас изменения жизни каждого человека.Мы должны научиться – индивидуально и в целом – активно приветствовать перемены и инновации, как это было в прошлом». Существуют следующие типы изменений:
Рис.1. Виды изменений (в целом и общем)
Концепция «организационных изменений» в настоящее время развивается как в теории, так и в практике управления. Даже в конце двадцатого века, за очень немногими исключениями, термин «изменение» использовался в ситуациях, связанных с внешней средой, а организационные изменения назывались другими терминами (инновация, реформа и т. д.).
В то же время необходимо изучить новое направление менеджмента – управление организационными изменениями. Изменения внутри организации первоначально рассматривались как внедрение инноваций, проектная деятельность и меры по повышению конкурентоспособности.Историю отечественных исследований в области управления изменениями можно проследить до управления проектами, управления инновациями (1990-е годы), методов и научных устройств, основанных на стратегическом управлении, организационном развитии и реинжиниринге бизнес-процессов (2000-е годы). В настоящее время при исследовании управления изменениями как самостоятельной дисциплины оно широко используется в инструментах смежных наук об управлении (стратегический менеджмент, организационная теория, управление инвестициями, управление персоналом и др.). На данном этапе управлением изменениями в экономике считаются все отрасли национальной экономики: промышленность, транспорт, гостиничный бизнес и т. д. Кроме того, организационные изменения изучаются в психологии и социологии. Из-за спроса на результаты исследований в этой области знаний некоторым категориям необходимо установить взаимосвязь, чтобы избежать концептуальной подмены. К ним относятся организационные изменения и организационное развитие.
Под организационными изменениями мы понимаем изменения в характеристиках (форме, содержании, качестве) организационного элемента или всей организации в течение определенного периода времени. Многие авторы изучали организационные изменения в контексте организационного развития (Н. В.Казакова, Г. В.Широкова и др.).Отмечая, что современное понимание организационных изменений и организационного развития противоречиво, В.И.Силютин указал на частную замену одного понятия другим: изменение осуществляется для улучшения, а улучшение согласуется с развитием. Из-за размытия границ между понятиями «организационные изменения» и «организационное развитие» в научной и профессиональной литературе, особенно в области применения, возникла проблема с четким определением объектов управления.
1.2. Современные подходы и методы к управлению изменениями
Сегодня очевидно, что для того, чтобы компании выживали и оставались конкурентоспособными на рынке, они должны время от времени вносить изменения в свою экономическую деятельность.Кроме того, необходимость изменений начинает появляться так часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как особое явление.В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов управления изменениями («change management») и организационных возможностей.Изменения в стратегии, производственном процессе, структуре и культуре могут осуществляться постепенно в форме небольших шагов, или они могут быть осуществлены фундаментально в форме больших скачков.В связи с этим они говорили об эволюции изменений и революционных методах соответственно.
Первый – это революционный метод, который предписывает фундаментальные изменения в процессе, ставя под сомнение устоявшиеся методы и основы, чтобы достичь наилучшего положения вещей.Этот метод также называется реинжинирингом.Направленность этого метода определяется резким увеличением показателей, и его применение характерно только в том случае, если решение требует экстремальных методов.
Второй метод является эволюционным, и изменения происходят в рамках организационного развития.Этот метод основан на совершенствовании системы и направлен на повышение эффективности компании путем изменения установленных норм и ценностей.Реализация эволюционного развития основана на модификации структуры и процесса фундамента организационной деятельности [3].Важной предпосылкой для достижения этих амбициозных целей является уделение внимания производственному процессу и клиентам, а также творческое использование новейших информационных технологий на рабочем месте способных сотрудников. Новые решения должны быть сознательно реализованы недемократическим способом. Руководство сосредоточено в руках нескольких человек, которые обладают всеми необходимыми юридическими полномочиями и могут активно проводить запланированные изменения за короткий промежуток времени.Центром любого пересмотра экономического процесса является удовлетворение внутренних и внешних требований заказчика. То, что должно быть принято в качестве ключевого процесса, зависит от стратегии компании. Но основное внимание должно быть уделено небольшой их части (например, разработке нового продукта, логистической интеграции и т. д.).
Вспомогательные процессы не должны оптимизироваться сами по себе, а должны учитывать только потребности ключевых процессов. Необходимо по-новому разобраться с так называемым пересечением интересов.Уделяется особое внимание информационным технологиям. Целью его внедрения является комплексная обработка информации о клиентах и производстве. В то же время мы говорим о совершенно новых областях применения, а не только об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию баз данных, экспертных систем и телекоммуникационных сетей круг задач сотрудников может быть значительно расширен.Если возможности персонала не изменяются, необходимо учитывать не только организацию (обязанности, полномочия), но и параметры чистой квалификации (способности, умения, навыки), тогда более продвинутая информационная база не принесет ожидаемых результатов. В связи с этим автор концепции реконструкции экономики говорит об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса».
Сотрудничество персонала (например, в рабочих группах) должно быть коренным образом улучшено. В соответствии с потребностями сотрудники должны иметь средства для общения с любыми коллегами. Необходимы и другие изменения в области управления персоналом. Поэтому новая базовая заработная плата (оклад) особенно важна. Система стимулирования должна быть в основном сосредоточена на реальных способностях сотрудников, а не на их предыдущих преимуществах.Суть этого метода заключается в том, чтобы абсолютно подвергнуть сомнению все устоявшиеся практики, чтобы найти действительно лучшую ситуацию и внести самые фундаментальные изменения. В то же время реинжиниринг направлен на радикальное увеличение показателей, то есть он используется в ситуациях, когда у организации возникают серьезные проблемы, и решить эти проблемы можно только самыми экстремальными методами – другими словами, реинжиниринг – это революционное изменение.
Следует иметь в виду, что ни один из подходов и ни одна моделей к управлению изменениями не является лучшим. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий. Применение подходов и моделей к управлению изменениями приводит к повышению эффективности и ускорению темпов применения и распространения высоких технологий в России, что на сегодняшний день является приоритетной задачей производственного комплекса. Особая роль отводится созданию высокотехнологичных предприятий, осуществляющих проектирование, освоение и производство конкурентоспособной продукции с высокой степенью наукоемкости и новизны, и, как следствие, обеспечивающих лидирующее место страны на мировом рынке.
Таким образом, для правильной реализации изменений необходимо, прежде всего, оценить конкретную ситуацию и желаемые результаты, а также научиться правильно, управлять изменениями на основе рассмотренных подходов и моделей.
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ АКБ «ФОРА-БАНК»
2.1. Краткая характеристика АКБ «Фора-Банк»
Акционерный коммерческий банк «Фора-Банк» (закрытое акционерное общество) зарегистрировано в Банке России 4 марта 1992 года. Регистрационный номер – 1885. Регистрационный номер и дата внесения записи в Единый государственный реестр юридических лиц: №088.959, дата – 04.03.1992 г.Целью создания банка является предоставление комплексных банковских услуг юридическим лицам, гражданам и их объединениям во всех формах собственности и сферах деятельности, а также содействие экономическому развитию путем предоставления комплексных банковских услуг клиентам банка.Как кредитная организация, банк имеет право осуществлять любой вид профессиональной деятельности, не запрещенный действующим законодательством Российской Федерации.
АКБ «Фора-Банк»выступает центром взаимодействия с автопроизводителями и дилерами и продолжает развивать потребительское кредитование.АКБ «Фора-Банк продолжает продавать автокредиты в своем офисе.Физические лица могут получать кредиты в банках с целью приобретения недвижимости, автомобилей или потребительских товаров, выпуска расчетных или кредитных карт, открытия депозитов, оплаты необходимых услуг или осуществления быстрых денежных переводов.Для крупных корпоративных клиентов и малого бизнеса банк предоставляет комплексные услуги, включая полный спектр услуг, которые могут понадобиться современным и динамично развивающимся компаниям.
Работая с 1992 года, как универсальное банковское учреждение, Банк предлагает своим корпоративным клиентам широкий набор банковских продуктов, включающий расчетно-кассовое обслуживание, кредитование, предоставление гарантий и поручительств, проведение валютных операций, размещение на выгодных условиях временно свободных денежных средств, брокерское обслуживание на рынке ценных бумаг, депозитарное обслуживание, проведение операций на рынке драгоценных металлов, предоставление индивидуальных сейфов для хранения ценностей. При этом многие дополнительные услуги по обслуживанию Клиентов предоставляются Банком бесплатно.
Привлекательные розничные продукты и выгодные условия сотрудничества для юридических лиц позволили АКБ «Фора-Банк» постоянно наращивать клиентскую базу.Обширная региональная сеть банка, состоящая из 60 филиалов, обслуживает клиентов в 70 регионах нашей страны, что позволяет банку быть открытым для общественности во всех уголках России, предоставляя услуги более чем 3 000 000 клиентов, в дополнение к российским дочерним кредитным организациям (АКБ «Фора-Банк»-потребительские кредиты иDeltaCredit-ипотека).
Банк придерживается следующих принципов:
1. Ясность: прозрачные цены, четкие условия и своевременное уведомление клиентов.
2. Удобство: быстрая обработка заявок, удобные часы работы отделений, обширная сеть банкоматов, не требуется комиссия, удаленный доступ 24/7.
3. Внимательность: широкий выбор продуктов для решения проблем каждого клиента, а также быстрое и тщательное рассмотрение жалоб.
4. Надежность: Клиент всегда получает то, что он ожидает.
Ценностями банка являются инновации, целеустремленность, командный дух и ответственность.Корпоративный имидж АКБ «Фора-Банк» – это визуальное выражение сути бренда банка.Все элементы фирменного стиля разработаны в единой системе воображения и композиции, что делает все виды банковских коммуникаций понятными и завершенными.
2.2. Анализ предпосылок организационных изменений в АКБ «Фора-Банк»
В декабре 2020 года состав акционеров Фора-Банк изменился: в целях укрепления своих позиций на российском рынке Societe Generale, основной акционер банка, приобрел 10% акций банка у группы ВТБ, увеличив свою долю до 92,4%. На внеочередном общем собрании акционеров АКБ «Фора-Банк» 6 марта 2021 года было принято решение о переизбрании совета директоров в количестве двенадцати человек. В результате группа Societe Generale за 8 лет увеличила свою долю в капитале Фора-Банк до 99,4% и приобрела дополнительные акции в апреле 2022 года. 30 июня 2021 года Фора-Банк предложил и приступил к реализации новой стратегии развития бизнеса на 2021–2025 годы. Совет директоров одобрил новую стратегию Фора-Банк. Новая стратегия банка является частью глобальной стратегии группы Societe Generale и была официально объявлена в мае 2021 года.
Разработка новой стратегии Фора-Банка сдерживается возможностями развития, которые возникают на рынке:
− трансформация розничной торговли в сферу транзакционных услуг,
− огромный потенциал проникновения банковских продуктов,
− позитивный рост крупных и средних российских компаний, нуждающихся в финансировании;
− пассивность клиентской базы;
− развитие каналов дистанционного банковского обслуживания идет медленно.
Новая стратегия включает в себя два основных бизнес–сегмента – розничный и корпоративный.Что касается розничного бизнеса, Фора-Банк будет стремиться повысить эффективность кредитования и увеличить количество ежедневных банковских операций, а также создать транзакционный банк с недорогой моделью обслуживания.
Для решения этой проблемы банк планирует в 2025 году:увеличение числа привлекаемых клиентов каждый год до 450 000;увеличить число активных клиентов до более чем 1,9 миллиона;разработка кросс-продаж для клиентов Банка;создание гибких продуктовых предложений;развивать удаленные каналы продаж и активно привлекать к ним клиентов: 80% клиентских транзакций будут осуществляться через удаленные каналы;повышение качества обслуживания клиентов;предоставлять кредиты клиентам с низким уровнем риска и устанавливать отношения с клиентамикомпании для обеспечения контроля рисков;поддержка роста за счет развития деловых сетей;укрепление сотрудничества между различными подразделениями группы (развитие сотрудничества SG Group в России);поддержание стабильной прибыльности.
В целях усиления интеграции различных подразделений Societe Generale в России Фора-Банк станет основным операционным банком группы (предоставляющим услуги по текущим счетам, включая овердрафт, погашение кредитов, платежи и переводы, обмен валюты и т. д.), в то время как Фора-финанс Банк и ДельтаКредит будут выполнять функции центров ипотечного кредитования.
С точки зрения корпоративного бизнеса целями Фора-Банк являются: органический рост текущего прибыльного бизнеса ведущих компаний (100 крупнейших российских компаний); совместно с профессиональным отделом Департамента корпоративных инвестиций Societe Generale (SG CIB) предоставляет комплексные услуги крупнейшим корпоративным клиентам; более активно сотрудничать с крупными и средними компаниями. К 2025 году клиентская база этих сегментов рынка увеличилась на 30%; дальнейшее развитие транзакционных услуг, включая финансирование региональной торговли, и увеличение общего объема бизнеса до 100 млрд рублей.Фора-Банк также стремится перейти к транзакционному банку с более дешевой бизнес-моделью, особенно с учетом изменений в организационной структуре сети.
2.3. Реализация текущих организационных изменений АКБ «Фора-Банк»
Для координации деятельности сетевых подразделений банка была сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципе авторизации, что повышает независимость и ответственность менеджеров в процессе реализации банковских проектов.
Уровень 1 – Головной офис;
Уровень 2 – Территориальное управление;
Уровень 3 – Филиал;
Уровень 4 – Подразделение внутренней структуры (Бизнес, Дополнительный и кредитно-кассовый офис, Бизнес-касса и Обменный пункт).
Как упоминалось ранее, Московский региональный филиал «Фора-Банк»переводится в операционный офис Восточно-Сибирского филиала, а некоторые подразделения переводятся в этот филиал, даже:бухгалтерия, отдел финансового персонала, расчетный отдел, отдел поддержки корпоративного портфеля.
Необходимо оптимизировать отделы, которые сотрудничают с юридическими лицами. Министерство малого бизнеса и Министерство предпринимательства объединились и создали новый департамент, который сотрудничает с предпринимателями (малыми, средними и крупными предприятиями). Они также занимаются открытием и ведением счетов, привлечением клиентов, сбором документов для кредитных заявок и формированием архивов. Финансовый анализ, оценка залогового обеспечения, анализ заемщиков, отправка заявок на рассмотрение и выдача кредитов осуществляются недавно созданным отделом развития бизнеса совместно с предпринимателями.
Расчетный отдел должен быть передан в Красноярский филиал, а операционный отдел должен связаться с департаментом, чтобы сотрудничать с физическими лицами, потому что, согласно матрице ответственности, мы видим, что существует дублирование обязанностей. Теперь отдел будет называться отдел продаж и обслуживания клиентов. В его обязанности также входит открытие счетов, депозиты, зарплатные карты, займы и вспомогательные ссуды.Отдел поддержки кредитного портфеля был переведен в Красноярск, а формирование кредитных досье было передано отделу, который сотрудничает с физическими лицами. После выдачи кредита документы подшиваются в архив и отправляются в архив Красноярского филиала.
Группа документооборота должна быть сокращена, а обязанности (обработка входящих и исходящих документов) должны быть переданы секретарю заместителя регионального директора. Отдел маркетинга необходимо передать в отдел поддержки розничного бизнеса, но в то же время сохранить его обязанности. В отделе кадров остался сотрудник, который также перешел в отдел поддержки розничного бизнеса, и подбор персонала остался в его обязанностях.В 2020 году был открыт новый офис, офисы в регионе начали закрываться, и к концу 2021 года из девяти офисов осталось только два – Мельниково и Кожевниково.
В рамках проекта по расширению продуктового ряда индивидуальных клиентов успешно реализована техническая реализация различных видов депозитов, включая опцию «депозит-онлайн» в системе онлайн-банкинга, кредитные продукты и дистанционные банковские услуги, а также активное развитие платежных сервисов по каналам удаленного доступа (в частности, введение опции «шаблон» для сохранения деталей часто выполняемых транзакций в онлайн-банкинге). Список получателей платежей через банкоматы, интернет и мобильный банкинг значительно расширился. Число компаний, которым пользователи онлайн-банкинга могут переводить деньги, выросло более чем в два раза и составляет более 1200 компаний. Что касается корпоративного бизнеса, то в рамках развития клиринговой платформы Фора-Банк для клиентов были созданы новые сервисы для обеспечения глобального банковского обслуживания внутренних и внешних корпоративных клиентов.
Одним из основных проектов 2022 года является проект стабилизации и оптимизации основной банковской системы, целью которого является повышение ее доступности, стабильности, оптимизация внутренних алгоритмов и т. д. В рамках проекта были заменены аппаратно-программные комплексы, база данных переведена на новую версию Oracle, обновлен интерфейс exchange и сформулировано решение для аварийного восстановления ключевых банковских систем.
В целях ежегодного увеличения числа привлекаемых клиентов и ознакомления клиентов с новыми продуктами и мероприятиями Фора-Банк в октябре 2021 года в банке был создан новый отдел – отдел прямых продаж. В его обязанности входит увеличение клиентского трафика, привлечение клиентов на персональные зарплатные карты, привлечение зарплатных клиентов и новых клиентских кредитов. Клиенты также получают уведомления о новых предложениях, новых возможностях (онлайн-банкинг, банк-онлайн), расширении сети банкоматов и т. д.
В 2022 году появился еще один отдел – отдел корпоративных продаж. В его задачи входит увеличение числа зарплатных клиентов, привлечение новых компаний для участия в зарплатных проектах и развитие отношений с клиентами. Увеличилось число клиентов, получающих зарплату, в компаниях, которые подписались на зарплатные проекты. Благодаря корпоративным продажам банк также начал предоставлять кредиты менее рискованным группам клиентов и обеспечивать собственный контроль рисков.Удовлетворенность клиентов банковскими услугами также играет важную роль. По этой причине необходимо внедрить систему оценки качества и удовлетворенности клиентов. Необходимо ввести «тайного покупателя»– человека, который посещает различные торговые точки, рестораны, автозаправочные станции, отели, клиники и т. д.Чтобы оценить качество обслуживания. И ввести новый план стимулирования сотрудников, в котором большая часть переменной части заработной платы будет связана с удовлетворенностью клиентов.
Оценим организационные изменениями с помощью базовых принципов, положенных в основу реинжиниринга бизнес – процессов.
Таблица 1 – Реинжиниринг бизнес-процессов вФора-Банк
|
Наименованиепринципа |
Содержание |
Результат |
|
Несколькорабочихпроцедуробъединяютсяводну |
Выполнявшиеся различнымисотрудникамирабочие процедурыинтегрируются в одну –происходит горизонтальное сжатиепроцесса.Еслинеудаетсяпривестивсешагипроцессакоднойработе, то создаетсякоманда,отвечающаязаданный процесс.Поимеющимсяоценкам,горизонтальное сжатиеускоряет выполнение процессапримерно в10 раз. |
Отдел малого и среднего бизнесаобъединились отдел, а для удобствапоявилсяотделпоразвитиюбизнесаспредпринимателями. Также операционный отделприсоединилсякотделупоработесфизическимилицами. |
|
Исполнителипринимаютсамостоятельныерешения |
Осуществляют не толькогоризонтальное, но и вертикальноесжатие процессов. Это происходит засчетсамостоятельногопринятия решения исполнителем, в тех случаях,когда при традиционной организацииработ он должен был обращаться куправленческой иерархии.Наделениесотрудников большими полномочиямии увеличение роли каждого из них вработе компании приводит кзначительномуповышениюих отдачи. |
Произошло сокращениезаместителей. Ранее их былочетверо,послеоптимизацииосталсяодинзаместитель. |
|
Шаги процессавыполняются вестественномпорядке |
Реинжиниринг процессов освобождаетот линейного упорядочивания рабочихпроцедур,свойственноготрадиционному подходу, позволяяраспараллеливатьпроцессытам,гдеэтовозможно, что приводит к сокращениювремени выполнения БП и повышениюпроизводительности труда. |
Созданотделкорпоративныхпродаж, который работает нарасширениеиудержаниезарплатныхклиентов |
|
Процессыимеютразличныевариантыисполнения |
В наше время высокая динамичностьрынка приводит к тому, что процессдолжен иметь различные версииисполнениявзависимостиот конкретной ситуации, состояния рынкаи т. д. Новые процессы, в отличие оттрадиционных, ясны и просты - каждыйвариант ориентирован только на однусоответствующуюемуситуацию. |
Открытиесчетов,вкладов, блокировка карт и т. д., возможно спомощьюинтернет– банка. |
Реализация вышеописанных мероприятий позволит банку упрочить позиции универсального банка федерального масштаба, сделать кредитование более эффективным, нарастить клиентскую базу, повысить эффективность работы и системы управления сетью, обеспечить постоянный рост корпоративного бизнеса.
2.4. Оценка социально-психологических аспектов управления изменениями в АКБ «Фора-Банк»
Бесконфликтное внедрение изменений в условия работы всей команды АКБ «Фора-Банк»является скорее исключением, чем правилом.Высшее руководство компании (для них это новые возможности) и сотрудники (для них перемены полны опасностей) слишком по-разному оценивают перемены.Сопротивление изменениям относится к любым действиям сотрудников, направленным на сопротивление внедрению изменений в организации и дискредитацию их.
Носители сопротивления АКБ «Фора-Банк»– это сотрудники, которые не боятся перемен, они боятся быть измененными. Поэтому они стараются предотвратить изменения, чтобы не входить в новую структуру, которая им не совсем понятна. В этой структуре им придется делать много вещей, которые отличаются от того, к чему они привыкли, и не делать того, что они делали раньше.При внедрении инноваций в работу предприятия менеджеры должны быть готовы к тому, что они не будут приняты большим или меньшим количеством сотрудников. Изменения всегда вызывают сопротивление со стороны членов Организации. Поэтому начало этого процесса затягивается, а следовательно, происходит задержка по сравнению с запланированным сроком достижения цели или даже полный провал.
В большинстве случаев сопротивление нелегко идентифицировать, поскольку оно построено таким образом, чтобы его носитель, с одной стороны, имел надежную защиту от инноваций, а с другой – обеспечивал неуязвимость своей позиции.Формы сопротивления могут быть разными: от прямого отказа (под различными предлогами) участвовать в инновациях, до имитационной деятельности с указанием на то, что инновации не принесут положительных результатов.
Обычно сила сопротивленияАКБ «Фора-Банк» зависит от трех основных ситуаций:
− степень ущерба устоявшимся основам жизни, принципам и нормам;
− скорости и интенсивности процесса изменений;
− характера и масштабов угрозы власти.
Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиями в АКБ «Фора-Банк».Основными причинами сопротивления инновациям являются: неопределенность, чувство потери, убежденность в том, что изменения не принесут никакой пользы, непонимание и отсутствие доверия, а также недостаточные системы вознаграждения.Неопределенность может быть результатом недостаточного понимания или объективных трудностей в прогнозировании возможных последствий. Когда люди выбирают, как им вести себя, важна мотивация к безопасности. Люди склонны избегать возможных неудач и в той или иной степени подвержены риску.Хотя это изменение может быть выгодно компании, ее сотрудники могут подумать, что оно наносит ущерб их интересам. Независимо от того, правильно это или нет, или это неправильное представление, изменения поддерживаться не будут.Условно причины сопротивления трансформации можно разделить на несколько групп.
− Экономические причины, связанные с потенциальной потерей дохода или его источника. Это может включать страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией рабочей силы и лишением льгот и привилегий. Экономические потери также могут быть вызваны высокими временными и денежными затратами, связанными с осуществлением самой реформы.
− Личные причины в основном связаны с психологическими особенностями людей. Здесь мы можем говорить о привычках, инертности, силе страха перед новым и неизвестным. Когда обычный ход событий прерывается, большинству людей это совсем не нравится. В процессе изменений неизбежно возникают угрозы должности, личной власти, статусу, положению в организации и уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на понимании собственной некомпетентности, сомнениях в собственных силах, способности осваивать новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, мыслить и работать самостоятельно.
− Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и для всего коллектива. Здесь мы можем назвать эти факторы как неверие людей в свои потребности, что в основном связано с недостаточным пониманием их целей, методов, ожидаемых выгод и возможных потерь.
Если менеджеры сталкиваются с сопротивлением инновациям, они должны сначала понять, в чем причина и какие необходимые условия они не создали [20].Метод преодоления сопротивления оказывает большое влияние на степень, в которой руководство пытается устранить сопротивление изменениям. Набор этих методов варьируется – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Их следует использовать после анализа текущей ситуации в организации, принимая во внимание цели, задачи, крайние сроки, характер изменений и текущий баланс сил.
Целью методов психосоциального управления является изучение и использование законов психологической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов на благо общества и отдельных лиц. Это единство, тесная связь и взаимозависимость социальных и психологических методов управления. Однако между ними есть и различия: с помощью социальных методов управляются отношения внутри групп и между ними; с помощью психологических методов управляется индивидуальное поведение и межличностные отношения внутри группы. Целью социологического метода является управление формированием и развитием команды, создание позитивной психосоциальной атмосферы в команде, оптимизация сплоченности и достижение общих целей путем обеспечения единства интересов и развития инициативы.
После проведения анализа силового поля можно сделать вывод, что проведение изменений целесообразно, т. к. движущие силы превосходят сдерживающие силы (23:15). Отдел прямых продаж поможет банку добиться поставленных целей, а именно: увеличить число клиентов и увеличить число активных клиентов, и так же увеличить число зарплатных клиентов. Т. е. отдел прямых продаж поможет реализовать новую стратегию Фора-Банк. Для того чтобы создать отдел прямых продаж необходимоподобратьсотрудников, удовлетворяющих следующим требованиям: иметь навыки публичного выступления. Уметь удерживать аудиторию, работать с возражениями клиентов; желательно иметь опыт в переговорах с первыми лицами компаний и с лицами принимающих решения; выявлять потребности у клиентов, для дальнейшего кредитования в банке, также продажа кросс – продуктов; привлекать клиентов на зарплатные карты.
Характерной чертой предприятия, работающего в современных условиях, является то, что оно существует в неопределенных и меняющихся условиях. Два фактора: создание и развитие механизма управления организацией в условиях изменений и созданная на его основе организационная структура предприятия позволяют ему постоянно поддерживать свою высокую производительность.
Анализируя основные инструменты, используемые для фиксации и анализа происходящих изменений, стоит обратить внимание на следующие методы. Во-первых, необходимо оценить, что является основным ресурсом деятельности компании. Такие стандарты бывают разными. Особенно для структуры бизнеса. Так, например, для компании, целью которой является непрерывный рост продаж, главным ресурсом являются ее потребители. Результатом уже является ее финансовая деятельность. Что касается предприятий, то предприятия занимаются оптовой деятельностью, в которой количество потребителей стабильно, предоставляя разнообразные товары и услуги, и их количество выделяется перед задачей увеличения числа потребителей.
Такие цели можно отнести к основным целям предприятия. Их может быть несколько. В то же время существуют некоторые стандарты, которые обычно дополняют оценку корпоративной работы компании. Наша позиция заключается в том, что необходимо создать систему основных и дополнительных показателей для оценки корпоративной эффективности, связанных с задачей отслеживания изменений уровня корпоративного статуса и его положения на текущем рынке. Кроме того, эти показатели должны не только оценивать результаты фактической работы, но и ориентироваться на динамику будущего развития рынка с учетом различных факторов, оказывающих давление на рынок.
В условиях обеспечения процесса трансформации (внесения изменений в организацию) ответственному лицу отводится роль лидера-инициатора изменений. Он способен организовать видение конечной цели изменений; сформировать команду агентов изменений – активных и пассивных. Он должен понимать, что необходимо создать механизм для преодоления проблемы на каждом этапе переходного периода. Основной частью этого механизма должно быть создание организации самообучения, что требует заинтересованности менеджеров всех уровней и использования специальных методик и методов обучения.Направление замораживания (или фиксации новых условий, рабочего механизма) совпадает со стадией замораживания, представляющей стабильность организации и цементацию нового состояния. Замораживание инструментов – это институционализация новых методов (с помощью структур, новых стандартов, норм и т.д.), определение политики стимулирования и систем вознаграждения.Конечной целью процесса замораживания является создание новой организационной культуры организации.
Одна из целей новой стратегии Росбанка, является совершенствование качества обслуживания клиентов. В отделе по работе с физическими лицами внедрена оценка качества обслуживания, это тайный покупатель. Для менеджеров прямых продаж необходимо так же внедрить оценку качества. Тайный покупатель может оценивать качество выполнения работы менеджера при проведении презентации на предприятиях.Система контроля в организации во многом определяет эффективность ее функционирования.Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль за ее реализацией. Контроль – обязательный элемент в управлении изменениями, на его основании вносятся коррективы в действующую стратегию.
В процессе трансформации нет никаких сомнений в том, что главным оружием руководителя является его стиль управления. А он, в свою очередь, зависит от силы управленческого авторитета. В общем, это пороговая проблема: либо у головы есть власть, либо у головы нет власти. В последнем случае внести изменения невозможно.Вот почему деятельность современных лидеров должна быть направлена на формирование власти на основе всех пяти причин. Аудит разрешений заголовка осуществляется с помощью следующих основных методов:
1. Анализ нормативно-правовой базы правительства. Какими ключевыми компетенциями обладают менеджеры, какими нет, а какие необходимо внедрить.
2. Анализ методов и систем мотивации и наказания подчиненных. Материальные и моральные методы и принципы. Насколько они развиты или недоразвиты в организации. Существует ли особая внутренняя стимулирующая среда?
3. Проанализируйте свой уровень профессионального развития на основе всех необходимых способностей ответственного лица, включая специфические и общие способности. Существует определенная степень профессиональных знаний в различных видах знаний и т.д.
4. Необходимо развивать харизматические качества лидера на основе повышения ответственности перед каждым членом его команды.
Вообще говоря, все это для того, чтобы главная цель заключалась в том, чтобы власть была не для власти, а для целей организации. Власть – это средство для достижения целей. Вот направление развития организации, потому что ответственное лицо может делиться властью в различных формах авторизации.Поэтому рекомендации, сделанные при внесении изменений, помогут руководителям эффективно пройти эти обязательные этапы разработки и принесут пользу им самим, а также самой организации и ее команде.
РОЛИ СТУДЕНТОВ И КРАТКАЯ РЕФЛЕКСИЯ
В результате проведенного исследования на базе АКБ «Фора-Банк» мной определено, что организационные изменения происходят в процессе перехода компании от текущего состояния к ожидаемому будущему.Управление организационными изменениями в банке – это процесс планирования и осуществления организационных изменений таким образом, чтобы свести к минимуму сопротивление сотрудников и затраты для организации при максимизации эффективности усилий по изменению.
Инициативы по организационным изменениям обычно связаны с проблемами, с которыми сталкивается компания.Однако в некоторых случаях компании меняются под влиянием просвещенных лидеров, которые сначала распознают, а затем используют в своих интересах дремлющий новый потенциал в организации или ее окружении.Упреждающее управление изменениями для оптимизации будущей адаптивности, несомненно, является более творческим способом справиться с динамикой промышленных преобразований, а не произвольным внедрением.С помощью человеческих ресурсов компании этот процесс будет более успешным, чем без них.
1. АКБ «Фора-Банк». Официальный сайт. Режим электронного доступа: https://www.forabank.ru/
2. Астафьева О. Е., Гончаров И. Л., Моисеенко Н. А. Анализ опыта управления изменениями в организациях // Управление. 2020. №3.
3. Божко Л.М. Возможности использования процессного подхода в управлении организационными изменениями // БРНИ. 2017. №4.
4. Божко Л. М. Развитие процессного, системного и ситуационного подходов в управлении изменениями / Л. М. Божко // Экономика и предпринимательство. - 2014. -№ 1, ч. 2 (42-2). - С. 531-536.
5. Келарев В.В. Механизм управления организационными изменениями предприятия в современных условиях // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2014. №2.
6. ЛебедеваН. Ю. Современные взгляды на управление изменениями / Н. Ю. Лебедева, Е. М. Широнина//Труды IX научно-практической конференции с международным участием «Инновационные кластеры цифровой экономики: драйверы развития». Санкт-Петербург, 17-21 мая 2018 г. Под редакцией А. В. Бабкина. - СПб., 2018. - С. 355-359.
7. Лухманова Н.А. Управление организационными изменениями // ЭВ. 2019. №4 (19).
8. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных условиях (окончание) / Б. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 2. -С. 8-16.
9. Пономарев А.Л. Анализ моделей управления организационными изменениями в современных условиях // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. №5-3.
10. Сычёва С.М. Роль менеджеров в проведении организационных изменений в корпорации // Вестник ГУУ. 2018. №7.
11. ШиронинаЕ.М. Концептуальные подходы к управлению изменениями в зарубежных исследованиях // Вестник ГУУ. 2019. №7.
12. Широнина Е. М. Совершенствование методического инструментария управления организационной культурой предприятия: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук. -Пермь, 2013. - 197 с.