Сравнительный анализ и рекомендации для подбора и адаптации персонала на примере одной из компаний

1. Введение (постановка проблемы)

Цель работы: сравнительный анализ и рекомендации для подбора и адаптации персонала на примере одной из компаний.

Задачи работы:

- оценить перспективы развития выбранной компании и индустрии;

- охарактеризовать особенности корпоративной культуры выбранной компании;

- определить возможные или существующие потребности в найме персонала в выбранной компании;

- оценить существующие в выбранной компании практики по подбору и адаптации персонала;

- определить основные рекомендации по подбору персонала для выбранной компании.

Объектом исследования является АО «Русагро».

АО «Русагро» является крупнейшим агрохолдингом в России. Выручка компании за 2021 год составила 208 млрд. руб. Прибыль компании составила 43 млрд. руб. В компании трудятся 20 тыс. человек.

Производственные мощности компании находятся во многих субъектов РФ: в Орловской, Ульяновской, Самарской, Пензенской, Белгородской, Оренбургской, Курской и других областях Российской Федерации.

Основными видами продукции являются: подсолнечное масло, майонез, промышленные жиры, сахар, мясо.

Бренды компании АО «Русагро» известны для российского потребителя: Щедрое лето, Чудесница, Московский провансаль, Саратовский провансаль, Милье, Сырная культура, Бутербродное утро, Россиянка и некоторые другие.

2. Перспективы развития выбранной компании и индустрии

Деятельность компании АО «Русагро» состоит из трех сегментов:

- масложировой бизнес;

- мясной бизнес;

- сахарный бизнес;

- сельскохозяйственный бизнес.

В последнее время на деятельность компании оказывают влияние как положительные, так и негативные факторы.

Одним из значительных негативных факторов является влияние зарубежных санкций, влияние которых в ближайшее время будет усиливаться. Поскольку доля экспорта в общем объеме продукции составляет 32%, то можно ожидать определенное негативное влияние зарубежных санкций на результаты деятельности компании. Основную долю в экспорте компании занимает масложировой сегмент (46%). Вместе с тем, доля экспорта является невысокой, и компания может в случае необходимости переориентироваться на рынки стран, которые не оказывают санкционное давление на российские компании.

Однако компания ориентирована на рынки продовольствия, на которых спрос является стабильным и достаточно высоким.

Компания АО «Русагро» является перспективной в связи с тем, что внутри компании реализуются и масштабируются современные технологии в сфере сельского хозяйства, пищевой промышленности. Одним из сильных сторон компании является отработанная логистика.

3. Особенности корпоративной культуры выбранной компании

Основными ценностями корпоративной культуры АО «Русагро» являются:

- развитие человеческого капитала, которое проявляется в том, что 63% найма компании является внутренним;

- вовлеченность сотрудников, рассчитанный уровень вовлеченности сотрудников является достаточно высоким и составляет 72%;

- предоставление персонала равных возможностей, в частности, среди офисных работников компании 51% составляют женщины;

- удержание сотрудников, в компании невысокий уровень текучести персонала, который составляет только 9%.

4. Возможные или существующие потребности в найме персонала АО «Русагро»

Компания АО «Русагро» активно развивается, что подтверждается ростом основных показателей:

- Выручка: 157,6 млрд руб. (+45% г/г)

- Скорректированный показатель EBITDA: 30,7 млрд руб. (+52% г/г)

- Рентабельность по скорректированному показателю EBITDA: на уровне прошлого года - 19%

- Чистая прибыль: 35,4 млрд руб. (+126% г/г)

- Соотношение Чистый долг/Скорректированный показатель EBITDA: 1,63x.

Таким образом, наблюдается не только значительный рост выручки, но и компания обеспечивает достаточно высокий уровень рентабельности, так как рентабельность в сельском хозяйстве и пищевой отрасли обычно составляет около 10-15%, а у АО «Русагро» рентабельность составляет 19%.

Можно сделать вывод, что компания активно развивается, создаются новые линии производства, а поэтому постоянно наблюдается потребность в найме нового персонала.

5. Существующие в выбранной компании практики по подбору и адаптации персонала

В компании АО «Русагро» функцию подбора кадров осуществляет отдельное подразделение, состоящее из следующих сотрудников:

- руководитель функции обеспечения персоналом (руководит всей работой, связанной с обеспечением компании персоналом);

- руководитель направления Executive Search. Направление обеспечения персоналом еxecutive search — одно из направлений рекрутмента, который используют при подборе топ-менеджеров, руководителей или специалистов узкого профиля;

Руководители рекрутмента по направлениям:

- руководитель рекрутмента, МБН;

- руководитель рекрутмента, СХБН;

- руководитель рекрутмента, СБН;

- руководитель рекрутмента МЖБН.

Таким образом, четыре руководителя обеспечивают руководство рекрутментом в рамках каждого из сегментов бизнеса компании АО «Русагро».

Подбор персонала в рамках «Executive search» включает в себя шесть этапов:

Описание профиля компаний, позиции и идеального кандидата. Включает описание организационной структуры, задач кандидата и его места в компании, требований к кандидату и описание компенсационного пакета.

Составление списка компаний

Включает в себя мониторинг рынка с целью поиска компаний, где могут работать нужные кандидаты. Далее этот список для согласования предоставляется компании-заказчику. Работа консультанта в области «executive search» подразумевает глубокое знание рынка, на котором он работает. Каждый такой консультант, как правило, специализируется на подборе кандидатов в двух-трех областях деятельности.

Поиск контактов

Поиск контактов возможных кандидатов и обсуждение его с клиентом. Этот аналитический этап включает в себя поиск нескольких контактов из компании, в которой работает вероятный кандидат. Если найдется контактный номер нужного кандидата — это большое везение, на которое, к сожалению, не приходится надеяться. На данном этапе кадровая компания получает лишь 5 процентов всей информации, остальные 95 процентов выясняется на следующем этапе.

Штурм крепости

На этом этапе нужно получить имя ключевого человека и связаться с ним, пройдя очень сложные препятствия. Первым препятствием будет секретарь и его нежелание разглашать информацию о компании и сотрудниках, в ней работающих. Можно пойти другим, более медленным путем и позвонить другому сотруднику, чьи контакты нашлись в поисковике, и которого не обучали отбиваться от хедхантеров. Тут можно использовать две роли:

1. Руководитель настойчивым и грубым голосом с борзым поведением просит назвать имя нужного человека. Если использовать авторитетный и немного усталый голос, то секретарь не воспримет звонящего как хедхантера.

2. Дотошный помощник руководителя, который потерял контакты и, взывая к жалости, просит о помощи секретаря. Секретарь проникнется бедой другого секретаря и большая вероятность того, что разгласит полезную информацию.

При звонке другим людям компании срабатывает следующий психологический механизм: люди склонны помогать другим, особенно если это им ничего не стоит. Когда люди проявляют свои эмоции, то у секретарей снимаются защитные фильтры, что очень на руку хедхантерам.

Звонок кандидату. Задачей хедхантера здесь является максимальная открытость, чтобы кандидат не заподозрил, что его проверяет начальство. К тому же он должен максимально показать свою незаинтересованность, ведь во время звонка рядом может сидеть генеральный директор или звонки по рабочему телефону могут прослушиваться.

Заключительный этап включает предоставление списка резюме клиенту, выход на работу кандидата.

Основные источники найма кандидатов:

Проводится активная работа с молодежью: - привлечение и найм молодежи из ВУЗ и СУЗ, участие в ярмарках вакансий; День карьеры Русагро

Внутренний найм: пул преемников, анутренний конкурс, рекомендации, Программа приведи друга.

Внешний найм: работные сайты, прямой поиск, кадровые агентства.

Внутренние и внешние кандидаты проходят первичные интервью с менеджером по подбору персонала, после этого информация вносится в единую систему SAP SF. Все кандидаты ведутся в системе с момента отбора резюме и до момента окончания испытательного срока.

Кандидатам, одобренным непосредственным руководителем и вышестоящим менеджером направляются тестовые задания (кейсы, IQ, личностный опросник Хоган) для дополнительной оценки. Оценка проводится по единым критериям (степень соответствия основным задачам по описанию должности, результатам кейсов и тестов). Все кандидаты сравниваются и выбирается наиболее соответствующий требованиям должности.

2. Успешные кандидаты направляются на проверку СБ и медицинский осмотр.

3. Неуспешные получают обратную связь в течение 3 дней.

4. При положительном решении СБ успешному кандидату формируется и направляется оффер. После подписания оффера и согласования даты выхода вакансия закрывается.

5. В проблемных поисках по итогам собеседования все участники процесса ведут сравнительную таблицу кандидатов.

6. Основные рекомендации по подбору персонала для выбранной компании.

Одной из актуальных проблем рекрутмента в компании АО «Русагро» является недостаточно эффективная адаптация, так как 24% сотрудников покидают компанию во время испытательного срока. Следовательно, если новый сотрудник покидает компанию, то это приводит к необходимости поиска другого сотрудника на его замену что связано с дополнительными затратами и не обеспечивает высокой производительности труда.

Увольнение сотрудника на испытательном сроке приводит к высоким издержкам для компании, так как необходимо учитывать следующие причины затрат:

• Стоимость найма: доступ к ресурсам, рабочее время рекрутера, рабочее время интервьюеров от бизнеса

• Затраты на адаптацию: Рабочее время ОЦО, HR BP, руководителя, коллег • Заработная плата * 1,3 (с учетом отчислений в соц.фонды)

В частности, увольнение на ИС сотрудника уровня 15-17 грейда обходится компании не менее, чем в 500 тыс. рублей.

Процесс адаптации молодых специалистов в АО «Русагро» осложняет ряд факторов.

Во-первых, это расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять.

Во-вторых, недостаточный уровень подготовки в вузе к условиям работы в сельском хозяйстве и пищевой промышленности, недостаток практики во время обучения. Чтобы решить данную проблему, необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

В-третьих, проявляется недостаток общей информации у молодых специалистов о целях и задачах организации. Несомненно, такая информация поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач.

Важно четко определить кто, когда и где такую информацию дает молодым специалистам.

В-четвертых, слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста. Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» в АО «Русагро» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов. Положительное влияние на процесс адаптации молодых специалистов оказывают отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника.

Наставник, который назначается каждому новому сотруднику должен быть заинтересован в достижении успехов новым сотрудником, его вовлечении в коллектив и работу. Поэтому в компании необходимо установить специальные премии наставникам, размер которых зависит от фактора сохранения нового сотрудника в штате компании на этапе испытательного срока и результатов деятельности нового работника.

7. Заключение.

Таким образом, АО «Русагро» является крупнейшим агрохолдингом в России.

Основными ценностями корпоративной культуры АО «Русагро» являются: развитие человеческого капитала, вовлеченность сотрудников, предоставление персонала равных возможностей, удержание сотрудников.

Компания активно развивается, создаются новые линии производства, а поэтому постоянно наблюдается потребность в найме нового персонала. В компании АО «Русагро» функцию подбора кадров осуществляет отдельное подразделение.

Наблюдается недостаточный уровень подготовки молодых специалистов в вузе к условиям работы в сельском хозяйстве и пищевой промышленности, недостаток практики во время обучения. Чтобы решить данную проблему, необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

Проявляется недостаток общей информации у молодых специалистов о целях и задачах организации. Несомненно, такая информация поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач.

Положительное влияние на процесс адаптации молодых специалистов оказывают отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника.

В компании необходимо установить специальные премии наставникам, размер которых зависит от фактора сохранения нового сотрудника в штате компании на этапе испытательного срока и результатов деятельности нового работника.