Курсовая работа: инновации в управлении персоналом

Ниже приведен текст курсовой работы. Закачка работы в формате doc начнется автоматически через 10 секунд.

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………

3

1

ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ТРУДОВЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ………...

6

2

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

15

3

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

28

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….

37

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………

38

 

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….

39

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Современную систему общественного воспроизводства можно охарактеризовать как инновационное воспроизводство, основу которого составляют передовые интеллектуальные технологии организации управления на всех уровнях хозяйствования, определяющие условия активизации инновационной деятельности. На макроэкономическом уровне эти тенденции и процессы прослеживаются в динамике изменения структуры занятости населения по секторам экономики, переходом от экономики, ориентированной в основном на производство товаров, к экономике, создающей услуги. В целом их можно охарактеризовать как принципиальное изменение структурного соотношения между материальной и нематериальной сферами общественного воспроизводства. На микроэкономическом уровне, уровне предприятий и организаций, накопленная масса информационных, технических, технологических и организационных новшеств создает условия постоянного обновления систем управления, перехода к системам программно-ориентированного инновационного анализа и стратегиям инновационного управления персоналом, способным не только учитывать сложность внешней среды, но и предвидеть и реализовывать открывающиеся возможности конструктивного использования ресурсного потенциала предприятия.

Процессы и тенденции изменений, определяющие условия активизации инновационной деятельности, формируются под воздействием и неразрывно связаны с новыми подходами в организации управления на всех уровнях хозяйствования. Интеллектуальная деятельность, специальные знания и бизнес-коммуникации становятся основными факторами конкурентоспособности предприятий, а инновации в области планирования и управления прсоналом, в сфере инфраструктурных процессов - логистики, маркетинга и обслуживания -являются преимущественным источником добавленной стоимости. В этих условиях инновационное управление персоналом выступает эффективным способом достижения целей предприятия, обеспечивающим конкурентные преимущества предприятия за счет отыскания новых возможностей в различных областях деятельности, и прежде всего - в сфере управления. В последнем случае речь идет о стратегии инновационного менеджмента, иначе - о стратегическом аспекте управленческих инноваций.

Эффективность экономических преобразований во многом определяется стратегической направленностью системы управления персоналоом, позволяющей предприятиям и организациям адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям в процессе их функционирования и развития. Необходимо обосновывать стратегические подходы к обновлению и повышению качества работы систем управления различных уровней, а также к созданию механизмов, позволяющих практически решать эти задачи. В этой связи важным представляется исследование проблем инновационного управления персоналом и управленческих инноваций, место и роль которых определяются принципиальными сдвигами в содержании и характере информационного, технологического и институционального базиса общественного хозяйства.

В настоящее время формируется и начинает занимать ведущее положение новый тип менеджмента - креативный менеджмент, креативно-инновационный характер (парадигма) управления, активно использующий технологии творчества и новаторство предпринимателя в отношении всех сфер деятельности, поддержания постоянного притока новых идей, предложений, изобретений; ускорения рыночной реализации новшеств, поиска новых форм хозяйствования. Это обусловило выбор и актуальность темы курсовой работы.

Проблемы инноваций и инновационного менеджмента предприятий нашли широкое освещение в научной литературе. Разработкой теории управления и изучением роли инноваций, а также проблем предпринимательства занимались многие ученые. В зарубежной науке эти проблемы исследуются, прежде всего, в работах И.Ансоффа, П.Друкера, Д.Джонсона,  У.Оучи,  Й.Шумпетера, а также других авторов. Среди отечественных исследователей большое внимание данным вопросам уделяют Валдайцев C.B., Гончаров В.В., Уткин Э.А. и другие ученые.

Несмотря на значительное число публикаций, посвященных различным аспектам инноваций и предпринимательства, следует отметить, что недостаточно представлены и разработаны базовые теоретические и методологические проблемы, связанные с инновационным управлением и управленческими инновациями. В связи с этим, остается нерешенной задача разработки и обоснования целостной, системной концепции инновационного управления в контексте креативного характера современного менеджмента.

Цель  курсовой работы- разработка и обоснование экономической эффективности регулирования групповых и индивидуальных  взаимоотношений. Для достижения указанной цели  были поставлены следующие задачи:

-рассмотреть сущность нововведений в управлении персоналом;

- оценить систему управления трудовыми отношениями в ОАО «Минотор»;

-предложить нововведения в область трудовых отношений в ОАО «Минотор»;

- оценить их экономическую эффективность.

Объект исследования - ОАО «Минотор», предмет имсследования- инновационное управление персоналом.


 

 

 

1 ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ТРУДОВЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ

 

Нововведение – это новшество, которое стало предметом внедрения и освоения. Что же представляют собой инновации в работе с кадрами на данный момент? Прежде всего, это новый подход к самим сотрудникам как таковым. Персонал уже не рассматривается как серая масса, каждый сотрудник – это индивидуальность. Такого подхода требует от предприятия рынок. Нельзя сказать, что службы по кадрам всех организаций уже смогли перестроиться и работают в таком направлении, но явные сдвиги уже наблюдаются в этом ключе. Видение каждого работника как индивидуальность дает толчок таким направлениям работы менеджера по персоналу, как разработка системы мотивации сотрудников, разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка систем расчета численности персонала в управлении персоналом, управление деловой карьерой работника и т.д. Основное заключается в формировании особой инновационной атмосферы на предприятия, об этом говорят и зарубежные специалисты в области управления, а сейчас и российские специалисты пришли к осознанию данной проблемы [5, c.82].

Нововведения являются основным средством для обеспечения конкурентных преимуществ продукции и обеспечения устойчивости успеха организации на рынке в целом. В силу этого управления нововведениями является составной частью, а также одним из главных направлений стратегического управления предприятием. Стратегия деятельности по нововведениям ориентирована на научно-технический прогресс, использование его результатов с целью повышения эффективности производства, а также обеспечения конкурентоспособности предприятия и его продукции. Это достигается разработкой целей инновационной деятельности на базе стратегических программ организации. В инновационном менеджменте главное внимание уделяется выработке стратегии, технической политики нововведений, конкретных мер по их реализации. Инновациями называют: неизвестный метод производства услуг или продуктов; неизвестные потребителю блага; получение нового источника энергии и сырья; организационные нововведения; разработка новых элементов и материалов.  В управлении персоналом все основано на доверии во время инновационной деятельности.

Под инновацией принято понимать конкретное мероприятие или объект, которое внедрено на производство в результате проведенного научного исследования, сделанного открытия, качественно отличного от предшествующего аналога [5, c.83].

Нововведение характеризуется высоким технологическим уровнем, новым потребительским качеством услуги или товара по сравнению с предыдущей продукцией. Понятие инновации применимо ко всем новшествам, как в производстве, так и в финансовой, организационной, учебной, научно-исследовательской, других сферах деятельности организации, а также усовершенствованиям, которые обеспечивают экономию затрат. Например, в управлении  персоналом фитнесс клуба новшеством может считаться новый комплекс упражнений для посетителей.

Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что "хотели как лучше, а получилось как всегда".

Преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки.

Осознавая, что и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Давайте посмотрим, что обычно подлежит изменениям и на что они направлены:

изменения в целях и задачах деятельности: ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

изменения в применяемых технологиях: оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

изменения в организационных структурах и управленческих процессах: внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

изменения в организационной культуре: ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

изменения в людях: руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;

изменения в эффективности работы организации: финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;

изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе [5, c.86].

Если в качестве руководителей мы взвесили все риски и предусмотрели решение возможных трудностей на уровне менеджмента, то фактор, который нельзя игнорировать,  человеческий фактор. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом.

Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Теория изменений поведения человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии  "размораживание", "изменение" и "повторное замораживание" [8, c.46].

"Размораживание" подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии  "размораживание" высшего руководства предприятия.

"Изменение"  центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

"идентификацию", когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

"интернализацию", или "усвоение", когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы [8, c.47].

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

"Повторное замораживание" происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются. Такое отвержение может быть следствием ряда психологических причин, среди которых важнейшими могут считаться:

боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;

отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные;

недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

страх перед неизвестностью  обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей  многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;

нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения  трансформироваться или полностью разрушиться;

отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны [8, c.49].

Существуют три базовых принципа и семь правил проведения изменений.

Базовые принципы проведения изменений:

1.Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

2.Часто сопротивление изменениям  симптом неверной технологии их осуществления.

3.Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом,  люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Правила проведения организационных изменений

Первое правило - правило "узких врат". Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной [3, c.115].

Можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений, которое следует назвать правилом «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

Второе правило - правило "подъема по лестнице". Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

При ступенчатой практике внедрения, по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, (часть кривой затухания или спада более пологая). Правило "подъема по лестнице" можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае  недель) с периодами стабильной работы по новым методам ("площадками отдыха").

Третье правило- правило «повторения». Это правило тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается максимальное значение, которое называется "плато эффективности". После достижения "плато эффективности" результативность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформулировать правило, известное как "правило повторения": при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Четвертое правило - правило "предварительного прогрева". На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе "размораживания", когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов. Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков [3, c.116].

Пятое правило - правило "усталых, но довольных". Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными  ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.

У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки.

Этот эффект может становиться кумулятивным (то есть накапливающимся),  повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития.

Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано так: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные  однозначно сформулированными, для временных - определены начало и продолжительность).

Шестое правило - правило "счастливой семерки". Это правило связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7-2, согласно которому:

при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6-2 (7-2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего Объединенными силами союзников во время Второй мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями);

для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать "критическую массу" сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина "критической массы" составляет 1-(7-2) от общей численности работников в организации;

хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7-2 важных положения или раздела;

желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7-2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные [3, c.117].

Конечно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7-2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Седьмое правило - правило "обратных связей". По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. То есть данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей [3, c.118].

В качестве заключения хотелось бы сказать, что преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки. Лидер - это тот, кто может привести людей туда, куда они хотят прийти сами, но не знают, как это сделать.

 

 

 

 

 

 

 

 

2  АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Изучаемое предприятие было  основано в 1991 году. Предприятие «Минотор-Сервис» занимается разработкой, производством и обслуживанием боевых гусеничных машин, предназначенных для использования в сухопутных войсках и подразделениях морской пехоты. Юридический адрес предприятия: г. Псков, ул. Корвата, 8.

«Минотор-Сервис» – это предприятие, выполняющее серийный ремонт и обслуживание военной техники по заказам Министерства обороны Российской Федерации.

ОАО «Минотор-Сервис» -предприятие, специализирующееся на проведении НИОКР, разработке, производстве, ремонте, модернизации и сервисном обслуживании самоходных бронемашин с вооружением либо без вооружения.

Основными видами деятельности «Минотор-Сервис» являются:

– научно-исследовательские, проектные и опытно-конструкторские работы;

– модернизация принятых на вооружение образцов военной техники;

– ремонт и сервисное обслуживание специальной техники;

– поставки запасных частей, экспортно-импортные операции.

В ОАО «Минотор-Сервис» существует линейно-функциональная структура, построенная в три уровня (Приложение 1).

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность руководителя, а также уменьшается возможность принятия самостоятельных решений на местах. В данном случае руководитель является универсальным специалистом фирмы, и, соответственно, несет всю полноту ответственности за принимаемые решения. Второй уровень – главные специалисты, управляющие третьим уровнем – производством и вспомогательными службами.

«Минотор-Сервис» предлагает проекты модернизации: Семейство машин БТР-50 до уровня БТР-50 ПКМ; ЗСУ-23-4 «Шилка» до уровня М4/М5; Многоцелевое гусеничное шасси МТ-Лбу до уровня ТМПК / ТЗМ122 / СМ120 / ППМП.

Предприятие предлагает следующий ассортимент продукции:

1. высокоманевренная скоростная гусеничная машина 2Т «Сталкер» предназначена для ведения глубокой разведки и диверсионных операций.

2. гусеничная быстроходная машина 3Т предназначена для обеспечения действий войсковых подразделений на пересеченной местности.

3. предприятие «МиноторСервис» представляет имитационный макет ИМТ-72, предназначенный для комплексного эффекта имитации танка Т-72. Макет выполнен в натуральную величину на базе автомобильного прицепа, на котором закреплен имитатор башни и расположены детали наружной навески (передние и задние брызговики, бортовые экраны, имитатор ходовой части, ствол пушки, зенитный пулемет и др.)

ТМПК «Мул» предназначена для доставки боеприпасов, ГСМ и других материально-технических средств на позиции войск первого эшелона.

4. машина оказания первой медицинской помощи ППМП предназначена для организации в районах боевых действий или в зонах чрезвычайных ситуаций мобильных перевязочных пунктов для оказания первой медицинской помощи раненым и пострадавшим.

5. изделие СМ120 предназначено для поражения минометным огнем живой силы, огневых средств и техники противника, расположенных открыто и в сооружениях полевого типа. При этом обеспечивается возможность ведения огня из машины и с грунта.

6. изделие ТЗМ122 предназначено для хранения и транспортировки боеприпасов.

7. плавающие колесные бронетранспортеры БТР-70М предназначены для перевозки мотопехотных подразделений с обеспечением огневой поддержки и возможностью ведения десантом огня из машины.

8. машина технической помощи является подвижным средством технического обеспечения, предназначенным для эвакуации поврежденных машин, устранения неисправностей и оказания помощи их экипажам в проведении трудоемких работ по техническому обслуживанию. Рассмотрим  основные показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2010-2012 г.г.г ( таблица 2.1).

 

Таблица 2.1 –Показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия

Показатель

2010

2011

2012

Отклонение  +-

Темп роста, %

2011 от 2010

2012 от 2011

2011 к 2010

2012 к 2011

Выручка (без отчислений), тыс руб.

 

5580

9443

36079

 

3863

 

26636

 

169,2

 

382,1

Себестоимость продукции, услуг, тыс руб.

4191

7400

33231

 

3209

 

4077

 

176,5

 

449,1

 

 

Продолжение таблицы 2.1

1

2

3

4

5

6

7

8

Затраты на 1 руб. товарной продукции

0,74

0,78

0,92

0,04

0,14

105,4

117,9

Прибыль от реализации, тыс руб.

437

881

2848

 

444

 

1967

 

201,6

 

323,2

Рентабельность продаж, %

7,8

9,3

7,9

1,5

-1,4

-

-

Прибыль/убыток от инвестиционных доходов, тыс руб.

7

-110

1931

 

 

-117

 

 

1931

 

 

-

 

 

-

Прибыль/убыток от

/финансовых

доходов, тыс руб.

-170

-380

-1586

 

 

-210

 

 

-1206

 

 

-23,5

 

 

-417

Прибыль, тыс руб.

274

391

3193

117

2802

142,7

-

Рентабельность производства, %

4,9

4,1

8,8

-0,8

4,7

-

-

Среднегодовая численность персонала, чел.

292

294

289

2

-5

100,7

98,2

Производительность труда, тыс руб./чел.

19,1

32,1

124,8

13

92,7

168,0

388,8

 

Показатели  хозяйственной деятельности  указывают на то, что  деятельность предприятия была во многом противоречива. Так, выручка в 2011 году увеличилась на 3863 тыс. руб. или на 69,2%. В 2012 году выручка увеличилась на  382,1%.

Себестоимость в 2011 году росла быстрее производства (+76,5%), что вызвало рост затрат предприятия на 0,04 пункта.  Данная тенденция продолжилась и в 2012 году, увеличение составило 449,1%. Это обусловило   увеличение затрат на  рубль товарной продукции. Вообще необходимо отметить, что затраты предприятия в изучаемом периоде все время возрастали  и увеличились с 0,74 руб. до 0,92 руб., что  отрицательно влияет на формирование прибыли и рентабельности.

На формирование прибыли отчетного периода также в изучаемом периоде отрицательно влияла убыточность от финансовой и инвестиционной деятельности в 2010 -2011 годах.  В 2012 году наблюдалась убыточность по  иной деятельности. Её суммы прямо уменьшают прибыль на данные суммы. В 2011 году  прибыль отчетного периода увеличилась на  117 тыс. руб. В 2012 году увеличение прибыли составило  2802 тыс. руб. или  более чем в 8,1 раза. Это можно считать основным достижением хозяйственной деятельности ОАО «Минотор». Рентабельность производства составила 8,8%. Далее рассмотрим кадровый состав и определим эффективность труда ( таблица 2.2 и 2.3).

 

Таблица 2.2 -Состав и структура  трудовых ресурсов ОАО «Минотор-сервис» в 1010-2012 гг.

Категория

 

Годы

Темп роста, %

2010

2011

2012

2011

к 2010

2012

к 2011

Служащие в т. ч.

113

114

112

100,9

98,2

-руководители

54

55

55

101,8

100

-специалисты

59

59

57

100

96,6

Рабочие

179

180

177

100,5

98,3

Всего

292

294

289

100,6

98,2

 

По данным таблицы 2.2 можно определить, что   численность персонала предприятия  в 2011 году увеличилась на 2 работника, в том числе на 1 служащего и 1 одного рабочего. В 2012 году численность персонала сократилась на 5 человек или  на 1.8%. В структуре персонала  преобладают  рабочие (61,2%). Удельный вес  служащих соответственно составил 38,7%, из них  руководителей 19,0 и специалистов 19,7%. В целом наличие руководителей соответствует отраслевым нормам управляемости.

Основным показателем эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда. Производительность труда (выработка) при натуральном методе измеряется отношением объем продукции в натуре за определенный период к среднему числу работников, участвовавших в производстве этой продукции:


ПТн=ВПн/Ч                                                    (2.1)


где    ПТн – производительность труда;

ВПн – выпуск продукции;

Ч – средняя численность работников, участвовавших в производстве продукции.

Рассмотрим эффективность труда ( таблица 2.3).

 

Таблица 2.3- Информация о производительности труда по ОАО «Минотор сервис»

Показатель

2010

 

2011

 

2012

Отклонение +;-

Темп роста, %

2011

от 2010

2012

от 2011

2011

к 2010

2012

к 2011

1.Выручка (без отчислений), тыс руб.

5580

9443

3607

 

3863

 

26636

 

169,2

 

382,1

2.Численность работников, чел.

-в т. ч. рабочих

292

176

294

178

289

177

2

2

-5

-1

100,7

101,1

98,2

99,4

3.Удельный вес  рабочих, %

60,2

60,5

61,2

0,3

0,7

-

-

4.Выручка на 1 работника, тыс руб.

 

19,1

 

32,1

 

124,8

 

13

 

92,7

 

168,0

 

388,8

5. Выручка на 1  рабочего

31,0

53,0

 

203,8

 

21,3

 

150,8

 

167,2

 

384,5

 

6.Трудоемкость (стр. 2: р.1)

0,05

0,03

0,008

-0,02

-0,02

60,0

26,6

 

По данным таблицы 2.3 можно определить, что  в фактических ценах показатели использования трудовых ресурсов имеют положительную динамику. Производительность труда  в 2011 году увеличилась на 168,0%, в 2012 году на 388,8%. Однако, в сопоставимых ценах она увеличилась на 470,6%. Обратный показатель трудоемкость  в 2011 году сократился до 0.03  чел/ руб., в 2012 году также сократился и  составил 0.008  чел/ руб.Положительно можно отметить увеличение удельного веса рабочих  с 60,5% до 61,2%. Фонд оплаты труда за 2012 год составляет 12138 тыс. рублей, среднемесячная заработная плата работников организации планируется 5613 тысяч рублей.

Проектирование, производство и обслуживание машин сертифицировано на соответствие требованиям международной системы менеджмента качества ISO 9001-2001.

Не смотря на внедрение данной системы процент брака, обнаруженного на производстве, составляет 0,5% от всех произведенных деталей, однако количество отказов из-за брака составило в 2012 году 15% от всех машин. Суммарные расходы на устранение брака для предприятия составило 8 000 тыс.руб.

Причем 60% отказов (на сумму 14 800 тыс. руб.) произошло по вине халатности рабочих и 40% (на сумму 13 200 тыс. руб.) - конструкционный брак.

Первые успешные попытки организации планомерной систематической работы в обеспечении качества в СССР были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода к управлению качеством продукции считают разработку и внедрение в 1955 году на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления.

Данная система качества применима и в ситуации ОАО «Минотор-сервис». Рассмотрим предпосылки внедрения данной системы контроля качества.

Внедрению системы бездефектного производства в ОАО «Минотор-сервис» предшествует сложившаяся система контроля, когда рабочие, мастера, руководители предприятия отвечают за выполнение производственной программы и, фактически, не отвечают за качество продукции. Ответственность за качество продукции возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передают детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятия затрачивают время на выявление и устранение дефектов. В ОАО «Минотор-сервис» получается так, что одни производят некачественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявляется в ОТК по нескольку раз.

Кроме того, нередко брак и дефекты возникают из-за конструкторов, состояния технической документации и организации производства. Стимулирование проводится в основном по количественным показателям изготовления продукции.

Система бездефектного производства, которую предлагается внедрить на предприятии, представляет комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создают благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации. В ее основу предлагается положить следующие принципы:

- полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;

- строгое соблюдение технологической дисциплины;

- полный контроль качества изделий и соответствие их действующей документации до предъявления службе ОТК;

- сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

В дальнейшем в ОАО «Минотор-сервис» предлагается строить работу ОТК следующим образом: при обнаружении дефекта в предъявленной партии продукции (25% от всей выработанной продукции), они осматривают все 100% произведенной продукции и возвращают детали с дефектами рабочему для исправления и устранения дефектов. Вторичное предъявление этих изделий будет производиться только по письменному разрешению начальника цеха. При повторном отклонении продукции начальник цеха будет обязан представить директору предприятия объяснение. Третье предъявление продукции возможно будет сделать начальником цеха только по разрешению директора. При наличии и в этом случает дефектов в продукции, исполнитель передает ее в ОТК для оформления акта о браке.

Анализ рекламаций с места эксплуатации продукции предлагается рассматривать лично директором предприятия, после чего им издается специальный приказ с изложением конкретных необходимых организационно-технических мероприятий, направленных на устранение причин, вызвавших неисправность изделия.

Главной особенностью и новизной данной системы бездефектного производства в ОАО «Минотор-сервис» будет то, что она позволит проводить количественную оценку качества труда каждого исполнителя, коллективов подразделений и на этой основе производить моральное и материальное стимулирование.

Оценка качества труда отдельных исполнителей будет проводиться на основе показателя сдачи продукции ОТК с первого предъявления (формулы 2.1 и 2.2):

 

П=(А-Б/А)*100%,                                         (2.1)

или

П=(1-Б/А)*100%,                                          (2.2)

 

где       П – процент сдачи исполнителем продукции ОТК с первого

             предъявления,

             А – сумма всех предъявлении исполнителем продукции в ОТК;

              Б – сумма всех отклонений продукции ОТК после обнаружения

              первого дефекта.

Для оценки результатов работы предприятия, цехов и отдельных исполнителей, а также морального и материального стимулирования работников, за повышение качества продукции будут предусмотрены следующие основные показатели:

- возврат продукции из ОТК внутри цехов (количество отклоненных ОТК деталей, узлов и изделий после обнаружения первого дефекта), характеризующий уровень технологической и производственной дисциплины;

- возврат продукции из цехов-потребителей цехам-изготовителям (количество возвращенных дефектных деталей, узлов, изделий), характеризующих качество работы технического контроля в цехе-изготовителе;

- выполнение ежемесячных цеховых организационных технических планов по качеству (в процентах к общему числу запланированных мероприятий), состояние культуры производства, определяющие эффективность деятельности ИТР цеха и рабочих по устранению причин брака и возврата продукции;

- количество принятой продукции с первого предъявления ОТК (в процентах к предъявляемому количеству), брак (в процентах к валовому выпуску или к общей трудоемкости в нормо-часах), количество продукции, на которую получены рекламации (в процентах к объему выпускаемой продукции), характеризующие общее состояние и уровень качества изготовления продукции в цехах и по предприятию в целом.

Предлагается внедрить следующую систему премирования:

1) премия за выполнение плана без дефекта – 20%;

2) за перевыполнение плана без дефекта – 35% за сумму перевыполнения;

3) при нахождении самим рабочим дефекта, сумма произведенных с дефектом деталей вычитается из премии;

4) при обнаружении дефекта контроллером – снижение лишении 5% премии и вычет деталей, произведенных с браком, из плана.

Отличие данной системы премирования от существующей на ОАО «Минотор-сервис» заключается в том, что премия будет выплачиваться рабочему за бездефектное выполнение плана, а не за перевыполнение. Это стимулирует рабочих производить больше деталей, при этом не заботясь о качестве произведенных деталей. Внедрение новой системы премирования – принципиально новый подход для предприятия.

Эффективность применения этой системы во многом обуславливается уровнем обучения и воспитания кадров. Для повышения этого уровня возможно организовать на предприятии школу качества, в которой наряду с теоретическими занятиями будет осуществляться также практическое обучение работников методам качественного изготовления продукции на закрепленных за ними операциях.

В системе большое значение придается соответствию состояния оборудования, оснастки, инструмента, контрольно-измерительных приборов и технической документации требованиям технологического процесса. Обязательны научная организация труда и производства, четкие внутрипроизводственные связи, ритмичность работы.

Выпуску продукции высокого качества в ОАО «Минотор-сервис» также будет способствовать предложная система материального и морального стимулирования исполнителей в зависимости от уровня сдачи продукции с первого предъявления.

Используемый в системе бездефектного производства механизм управления качеством окажет также влияние и на структуру управления ОАО «Минотор-сервис». Прежде всего, изменится функция ОТК (контролировать оценку качества), децентрализуется контроль из-за развития самоконтроля, повысится качество труда и появится возможность получать информацию о причинах дефектов, не зависящих от рабочего. Для анализа этой информации, обсуждения и принятия решений необходимо будет организация постоянно действующих комиссий по качеству.

Затратами на внедрении систематических проверок качества и организацию комиссии по качеству будет дополнительный найм контролеров и выплата из заработной платы. По оценкам ОТК для качественной реализации данной системы контроля необходимо нанять 2 новых сотрудника. Заработная плата контролера на предприятии составляла в 2012 году 35 тыс. руб.

 

Затраты = 35 * 2 * 12 = 840 тыс. руб.

 

Система бездефектного труда повышает коллективную ответственность, дисциплину работников, заинтересованность в повышении качества труда, что обеспечивает рост эффективности производства и повышение качества продукции

В первое время после внедрения системы контроля качества на производстве процент брака, обнаруженный и исправленный на производстве, будет снижаться постепенно, однако с течение времени рабочие привыкнут к данной системе, начнут более ответственно относиться к качеству производимых деталей и процент брака снизится до 0.

По расчетам ОТК в первый год внедрения системы контроля качества снижение брака составит не более 10% из-за непривычности данной системы как для руководства, так и для рабочих. Рассчитаем доход, который получит ОАО «Минотор-сервис» от снижения брака на производстве:

 

Доход = 14 800  тыс.руб.

 

На основании приведенных расчетов можно определить эффект, который получит предприятие от внедрения новой системы качества.

 

Эффект =1 4800 –840 = 13960тыс.руб.

 

Как видно, внедрив данную систему качества ОАО «Минотор-сервис» снизит до 0 количество отказов по вине халатности рабочих и получит доход в первый год реализации в размере 13960тыс. руб.

Основным производственным процессом  можно считать осуществление конструкторских работ. Так, к недостаткам использования информационных технологий изучаемого предприятия можно отнести:1) преимущественную автоматизацию основного процесса и  слабую автоматизацию  финансовых, учетных, контрольных и других управленческих функций. Рассмотрим возможности дальнейшей автоматизации управленческого процесса.

В качестве наиболее органичного и эффективного способа внедрения ИСУП можно предложить использование системы автоматизации деловых процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. Это обусловлено следующими соображениями:

во-первых, деятельность любой организации представляет собой систему процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов;

во-вторых, именно деловые процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы построения информационных систем;

в-третьих, современная система workflow, может выступить в качестве связующего звена, вокруг которого могут интегрироваться другие программные продукты.

Таким образом, использование workflow позволяет объединить разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять модули нового интегрированного решения. При этом нет необходимости использовать достаточно рискованные методики проведения изменений типа "большого взрыва" и всегда есть возможность вернуться на шаг назад.

После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т.д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow (например, P3e или Open Plan) и только потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствую- щим стандартам (ERP, CRM, CSRP, и т. д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением (только система workflow, или система workflow + система управления проектами), и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей.

Остается добавить, что разработка и внедрение решений с применением информационных технологий – процесс итерационный, который имеет начало, но не имеет конца. После первой реализации проекта, требуется постоянная поддержка и модификация работающей системы в соответствии с требованиями постоянно меняющегося внешнего и внутреннего окружения.

В качестве системы  внутрикорпоративного управления можно предложить управленческий модуль TechExcel DevSuite. Разработчик программы: компания TechExcel. Сайт разработчика:  http://www.techexcel.com/Стоимость программы: 5.9 тыс. руб.

TechExcel DevSuite – представляет собой набор программ для планирования проектов, управления качеством, отслеживания дефектов в процессе производства.

Данная программа используется крупнейшими компаниями по всему миру, программа позволяет:

управлять, как гибкими, так и традиционными проектами в одном приложении;

вести учет задач на производстве;

эффективно планировать проекты, следить за прогрессом, позволяет управлять ресурсами, как между проектами, так и в нутрии одного проекта;

оперативно информировать сотрудников, о новых задачах, изменении уже существующих задач;

отслеживать определенные задачи по всему производственному процессу.

В приложение  TechExcel DevSuite, входят следующие программы:

DevPlan – программа для планирования проектов. Данная программа позволяет работать с клиентами напрямую, т.е. клиент, используя Интернет, заходит на Интернет-страницу программы, и, заполнив определенные поля, может создать задачу о возможных ситуациях, которые вывели, производимое программное обеспечение, из «строя».  Данная программа, скажем так, позволяет увеличить внештатный отдел специалистов, занимающихся тестированием.

Все программы, которые входят в приложение TechExcel DevSuite, устанавливаются на сервер предприятия. Для оценки эффективности внедрения нового программного продукта необходимо рассчитать единовременные затраты, эксплуатационные затраты, определить прирост прибыли (экономию) и рассчитать эффективность (таблица 2.4).

 

Таблица 2.4–Количество необходимых пользователей  программным средством

Наименование места (подразделения)

Количество рабочих мест

Начальники отделов ПТО и конструкторского

2 пользователя

Конструкторы

6 пользователей

Специалисты технологического отдела

2 пользователя

ИТОГО:

10 пользователей

 

Из представленных данных видно, что на предприятии необходимо автоматизировать 10 рабочих мест. Исходя из этого, необходимо закупить лицензию TechExcel DevSuite стоимостью 5,9 тыс руб. Теперь рассмотрим классификацию нововведений в кадровую работу ( таблица 2.5).

 

Таблица 2.5 –Классификация нововведений в кадровой работе

Классификационный признак

Значения признака

1. Жизненный цикл организации-инноватора

1.4. Перестройка

2. Причина нововведения

2.3. Противоречия на микроэкономическом уровне

3. Сфера нововведения

3.4. Технология управления развитием персонала 

4. Степень новизны

4.2. Относительная

5. Объект управления персоналом, на который направлено нововведение

5.3. Отдельные коллективы

6. Глубина преобразований

6.3. Локальные

7. Вид новшества

7.8. Новая процедура

 

По данным таблицы 2.5 можно определить, что  причиной применения является повсеместная автоматизация технологических процессов. Сферой нововведения можно считать  коллектив конструкторского отдела. Данная программа используется во многих наукоемких производствах поэтому её новизну можно считать относительной.

Далее рассмотрим риски проектов ( таблица 2.6).

 

Таблица 2.6- Перечень и результаты оценки рисков

№ п.п.

Название рисков

Балльная оценка рисков

Приоритет риска

Вес риска

Общая оценка риска

1

2

3

4

5

6

1.1

Сопротивление коллектива

50

4

0.01

0,5

1.2

Трудность  обучения

25

4

0.01

0,25

Итого за этап разработки

0,75

2.1

Риск несоответствия

0

1

0.1

0

2.2

Риск отсутствия обратной связи

25

2

0,075

1,87

 

Итого за этап организации

1.87

3.1

Сбои в программе

50

1

0.1

5

3.2

Искажение результатов

50

1

0.1

5

 

Итого за этап внедрения

10

Общая оценка риска по нововведению

12,62

 

Таким образом, общая сумма рисков составляет 12,62. Отказ от внедрения проекта последует только в случае сопротивления в коллективе и трудностях в использовании программы.

 

3 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

 

Прежде всего в соответствии с приложением 4  рассмотрим единовременные и текущие затраты.

Расчет затрат на локализацию программного продукта. Для расчета по настройке сети для работы системы и настройки системы TechExcel DevSuite  для 10 пользователей использовались следующие данные: 1 час работы наладчика составляет 0,7 тыс. руб., в среднем на настройку системы на одном компьютере необходимо 2 часа. Исходя из этого на настройку системы необходимо = 0,70 ∙ (2 ∙ 30) = 42 = 4 0тыс руб.

Расчет затрат на обучение работников. На обучение работе с системой необходимо провести курсы. Оплата за 1 час курсов составляет 1 тыс. руб. Одновременно могут обучаться 10 чел. Всего необходимо обучить 10 работников. Продолжительность курсов составляет 72 час. В итоге = 1 ∙ 72 х 1 = 72 тыс руб.

Расчет затрат на приобретение компьютера (сервера). В нашем случае стоимость приобретения компьютера (севера) будет равна 7 тыс.руб.

 

Таблица 3.1 - Итоговые данные по расчету единовременных затрат

Статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

Закупка компьютера (сервера)

6,0

Настройка сети для работы системы и настройка системы  TechExcel DevSuite  для 10 пользователей

0,4

Обучение персонала работе с системой

72

Всего

78,4

 

Исходя из произведенных расчетов в таблице 3.1 представим итоговые данные по расчету единовременных (единовременных) затрат на внедрение программного продукта «TechExcel DevSuite » в течение 2013 года.

Следовательно, общая сумма единовременных затрат составляет 134 тыс руб.

Расчет эксплуатационных затрат. В эксплуатационные затраты по обслуживанию программного продукта входит расчет затрат на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком, расчет затрат на оплату труда специалистов, расчет амортизации компьютеров + 1 сервера, затраты на электроэнергию. Дополнительные текущие затраты представим в таблице 3.3. Данные затраты были предоставлены компанией производителем программного обеспечения (примерно, т.к. данные значения затрат оговариваются индивидуально с заказчиком).

 

Таблица 3.2 – Расчет текущих затрат на обслуживание программы

Статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

Доработка и обновление конфигурации  в соответствии с законодательством

3,0

Обновление релизов программы

1,1

Консультации представителей Заказчика в рабочее время

1,3

Конвертация базы данных Заказчика при изменениях конфигурации и релизов программы

2,6

Всего

8,0

 

Расчет затрат на оплату труда специалистов отдела.

Расчет амортизационных отчислений. Расчет амортизационных отчислений производится по формуле (3.3):

 За = Кп ∙ На,                                                                (3.1)

где  За - сумма амортизационных отчислений,

Кп - затраты на приобретение оборудования,

На - норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 10 % в год, сумма амортизационных отчислений составит:

За = 7 ∙ 0,1 = 0,7 тыс руб.

Итого эксплуатационные затраты по обслуживаю внедренного программного обеспечения составят (таблица 3.3).

Таблица 3.3Текущие затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения, тыс руб.

Статья затрат

Сумма

Затраты на электроэнергию

4,9

Амортизационные отчисления

0,7

Затраты на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком

8,0

Всего

13,6

Итого эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию внедренного программного обеспечения составят 13,6 тыс руб. Далее рассмотрим  экономический эффект для предприятия.

Основным экономическим эффектом внедрения программы можно считать сокращение времени на информирование работников о поставленных задачах. Составим  схему хронометража   определения производственных задач до внедрения проекта и после (таблица 3.4 и 3.5). 

 

Таблица 3.4-Процесс распределения задач до внедрения  проекта

Время

Описание работ

9:30

руководящие сотрудники собираются на ежедневное совещание. Оно продолжается в течение 30 минут

10:00 – 10:30

Главный конструктор определяет задачи, формирует план действий. После этого он   устно передает информацию ведущим специалистам по проектам.

10:30 – 11:00 

Ведущие специалисты оценивают поставленные задачи, определяют, кому поручить  задачи, т.к. на данном предприятии сотрудники не равноценны,  т.е. один сотрудник может лучше и быстрее справится с поставленной задачей, чем другой. Устно сообщает каждому работнику, занятому на данном проекте поставленную задачу, устанавливает сроки.

11.15

Начало работ

Всего 105 мин.

-

 

До внедрения проекта сотрудник узнает о новых задачах, непосредственно от руководителя в устной форме.

 

Таблица 3.5-Процесс распределения задач после внедрения  проекта

Время

Описание работ

9:30

 

– руководящие сотрудники собираются на ежедневное совещание. Оно продолжается в течение 30 минут.

10:00 – 10:05

 

Главный конструктор создает задачи в программе,  описывает  их, и у него появляется возможность сразу отправить эту задачу на ведущего специалиста. Первые задачи созданы в 10:05.

10:05

– Ведущий специалист определяет на кого перенаправить задачу – и сотрудник уже в ближайшее время может приступить к работе.

10:05

Начало работ

Всего 45 мин

 

 

Как видно по данным таблицы в организации имеются значительные резервы улучшения организации работы. Так оперативное нормальное время  может увеличиться на  60 (105-45) минут. На основании выявленных потерь и непроизводительных затрат рабочего времени производится расчет коэффициента уплотнения рабочего дня:

 

Купл = Бвн / Т * 100                                        (3.2)

 

где    Т- продолжительность смены, мин;

 Бвн - потери внутрисменные.

Продолжительность смены до внедрения программы:

 

То=8х60=480 мин.

 

К упл.=60/480=12,5%

 

То есть производительность труда 10 работников может быть повышена на 12,5%.

Влияние внедрения  новой техники на определенном участке  работы на повышение производительности труда работников  предприятия можно измерить при помощи следующей формулы:

 

Тпр. Общ.= ((Тпр. част. х Дд)/100                              (3.3)

 

где  Тпр. Общ.- темп роста  производительности  труда  всех работников   предприятия, %,

Тпр. Част - темп роста производительности труда  определенной группы работников на основе  внедрения научно- технического прогресса, %,

  Дд - удельный вес доля данной группы  работников  в общей численности работников предприятия.

Установка десяти таких программ по оценкам автора позволит увеличить их производительность труда на 12,5%. То есть   при  производительности труда 124,8 тыс. руб. (таблица 2.3), она может составить   у десяти работников 140,4 тыс. руб.  (124,8х1,125). То есть в результате установки предприятие получит дополнительную выручку  (140,4-124,8)*10=156 тыс. руб. По формуле 3.3  рассчитаем экономический эффект:

 

Тпр.общ= (12,5*10/289)/100=0,04 %

 

Тогда общая производительность труда составит (124,8* (100+ 0,04) /100= 129,7 тыс. руб. /чел.

В результате повышения производительности труда  происходит  высвобождение работников. Таким образом, количество высвобожденных работников в результате роста производительности труда составит 1 чел.(289х0,04/100=0,11 или 1 человек.).

В результате экономии численности снизятся расходы на оплату труда:

6,8х1х12=420 тыс.руб.

Другими преимуществами  использования программного средства можно считать.

1. В связи с отсутствием четкого планирования – новые проекты берутся, только при непосредственном окончании проекта (за неделю два) – а в случае планирования новые проекты можно будет брать за месяц – два раньше и можно разрабатывать первоначальные планы (т.е. 3 человека  смогут заниматься на 2 недели раньше новым проектом).

2. В связи с внедрением программы DevTest, (затраты только на внедрение программы), а плюсы в том, что клиенты:

1) могут оперативно связываться с предприятием, по вопросам  использования,  разработанного ОАО «Минотор-сервис» программного обеспечения.

2) увеличивается число «внештатных специалистов по тестированию». Штатным сотрудникам понадобится меньше времени на моделирование различных «нестабильных» моментов программы.

3. За счет использования информационной базы KnowledgeWise число обращений в службу поддержки сократится, т.к. ответы на часто задаваемые вопросы можно будет найти в этой базе.

4. За счет улучшенного планирования  - сокращаются потери. За 2012 год всеми сотрудниками предприятия было отработано сверхурочно 600 часов с повышенной оплатой.

5. На данный момент  ОАО «Минотор-сервис» использует программы, которые оплачиваются ежемесячно (ежеквартально) – а внедряемая программа – разовый платеж – получается сокращение расходов.

Расчет эффекта от внедрения программного продукта и локальной сети. Основным показателем эффективности внедрения данного программного продукта будет выступать сокращение затрат. А сокращение затрат выступит в приросте прибыли предприятия.

Прирост прибыли до налогообложения составит:

 

                                       ПП = ∑СЗ – Эз,                                      (3.4)

 

где  ПП – прирост прибыли, тыс руб.;

       СЗ – сокращение затрат, тыс руб.;

Эз – эксплуатационные затраты, тыс руб.

Прирост прибыли = 42013,6 = 406,4 тыс руб.

Обобщим  данные  в таблице 3.6.

Таблица 3.6- Процедура определения исходных данных проекта

Операция

Значение

Расчет затрат

Расчет единовременных вложений¸ руб.

78,4

Расчет текущих затрат, руб.

13,6

Расчет ежегодных доходов

Выбор двух показателей для расчета экономического эффекта по непроизводственным факторам

 

Снижение затрат на оплату труда

406,4

Расчет величины экономического эффекта в сфере производства по каждому выбранному показателю, руб.

 

Суммирование полученных значений

-

Определение величины дисконта

Определение уровня инфляции, %

-

Определение уровня риска проекта, %

-

Оценка ожиданий инвестора, %

-

Другое, %

-

Суммирование полученных значений

-

Срок использования методики после ее внедрения

5 лет

Годовой дисконт

10%

 

 

 

Таким образом,  капитальные вложения составят 78,4 тыс. руб., текущие затраты 13,6 тыс. руб., а прирост прибыли  406,4  тыс. руб.

Теперь для расчета эффективности внедрения данной информационной системы управления на предприятии составим проект. При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД, срока окупаемости и ВНД.

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2012 год: 78,4

2013 год: 13,6

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), тыс.руб.:

2012 (на конец года): 406,4-13,6-78,4=314,4

2013 (на конец года): 406,4-13,6=392,8

2014 (на конец года): 392,8

2015 (на конец года): 392,8

2016 (на конец года): 392,8

2017 (на конец года): 392,8

2018 (на конец года): 392,8

Расчеты основных величин представлены в таблице 3

Таблица 3.7 - Результаты расчетов основных величин

Периоды

D

K

D

K

ЧДД

ЧТС

2012 (i=1)

314,4

92

1,00

314,4

92

222,4

222,4

2013 (i=2)

392,8

13,6

0,91

357,4

12,4

345

567,4

2014 (i=3)

392,8

0,0

0,83

326,0

0,0

326,0

893,4

2015 (i=4)

392,8

0,0

0,75

294,6

0,0

294,6

1188

2016 (i=5)

392,8

0,0

0,69

271,0

0,0

271,0

1459

2017 (i=6)

392,8

0,0

0,62

243,5

0,0

243,5

1702,5

2018 (i=7)

392,8

0,0

0,56

219,9

0,0

219,9

1922,4

Итого:

2671,2

105,6

-

2026.8

104,4

1922,4

-

 

ИД=2026,8:104,4=19,4

Р=(19,4-1):5х100=368%

Т ок=5- 1/ (1922,4-222,4)=4,9

Таблица 3.8-Результаты расчетов решения уравнения с неизвестным дисконтом

Дис-

конт

0,1

0,2

0,3

0,31

0,32

0,33

0,34

0,3492

0,35

0,36

0,37

ЧДД

222,4

44.5

66,7

68,9

71,1

0

76,1

77,6

77,8

80,0

82,3

 

Таким образом, значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное нулю, составляет d = 0,33*100% = 33,0%. Следовательно, ВНД = 33,0%.

Расчет ВНД по формуле приблизительной оценки

ВНД = 0,33 + 71,1 * (76,1-71,1) * (0,34-0,32) = 0,40*100% = 40,0%.

ВНД 40,0%.

Таким образом, значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное нулю, составляет d = 40,0%. Следовательно, ВНД = 40,0%.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Рассмотрим также  форму продвижения проекта.

Таблица 3.9- Форма продуктово-тематического плана нововведения

п.п.

Содержание работ, результат и форма его представления

Срок вы-пол-не-ния

Ответственные исполнители

Источники информации

и ресурсы

1.1.

 

1.2.

 

1.3.

 

1.4.

Определение потребности в нововведении

Сбор информации о нововведениях

Предварительный отбор нововведений

Принятие решения о нововведении

1 мес.

 

1 мес.

1 мес.

 

3 дня

Главный инженер

 

АСУ

Руководитель организации

Конструкторский отдел

Отчеты

 

Семинары

Средства обработки данных

--

2.1.

 

 

 

2.2.

 

2.3.

 

 

2.4.

 

 

2.5.

Определение уровня восприимчивости персонала организации (подразделения) к нововведению

Разработка оргструктуры для работы в условиях нововведения

Разработка рабочей нормативно-методической документации для работы в условиях нововведения

Разработка системы мотивации работников

Проведение эксперимента по внедрению нововведения

3 мес.

 

 

 

1 мес.

 

2 мес.

 

 

-

3 дня

АСУ

 

 

 

Главный инженер

 

-

 

 

Обучение

-/-

Опрос.

Совещание

 

 

Планерка

 

 

 

Оргтехника, расходные материалы

-

3.1.

3.2.

3.3.

Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения

Перевод организации на работу в новых условиях

Оформление результатов нововведения для защиты авторских прав

-

-/-

 

-/-

 

-/-

-/-

-

/-

 

-/-

Внедрение информационных технологий было предложено в управленческий  процесс. Экономический  эффект состоит в сокращении рабочего времени и условном высвобождении рабочих мест.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог курсовой работе можно сделать следующие выводы и предложения.

Нововведения являются основным средством для обеспечения конкурентных преимуществ продукции и обеспечения устойчивости успеха организации на рынке в целом. В силу этого управления нововведениями является составной частью, а также одним из главных направлений стратегического управления предприятием. Стратегия деятельности по нововведениям ориентирована на научно-технический прогресс, использование его результатов с целью повышения эффективности производства, а также обеспечения конкурентоспособности предприятия и его продукции. Это достигается разработкой целей инновационной деятельности на базе стратегических программ организации. В инновационном менеджменте главное внимание уделяется выработке стратегии, технической политики нововведений, конкретных мер по их реализации.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОАО «Минотор-Сервис». Предприятие «Минотор-Сервис» занимается разработкой, производством и обслуживанием боевых гусеничных машин, предназначенных для использования в сухопутных войсках и подразделениях морской пехоты.

Все показатели хозяйственной деятельности предприятия имеют положительную динамику и в целом соответствуют среднеотраслевым. Прибыль предприятия  в 2012 году увеличилась в 8,1 раза.

Проектирование, производство и обслуживание машин сертифицировано на соответствие требованиям международной системы менеджмента качества ISO 9001-2001. Не смотря на внедрение данной системы процент брака, обнаруженного на производстве, составляет 0,5% от всех произведенных деталей, однако количество отказов из-за брака составило в 2012 году 15% от всех машин. Суммарные расходы на устранение брака для предприятия составило 8 000 тыс.руб.  Было предложено внедрение системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления. На основании приведенных расчетов можно определить эффект, который получит предприятие от внедрения новой системы качества. Он составит 13960 тыс.руб.

Также в качестве наиболее эффективного способа внедрения ИСУП можно предложить использование системы автоматизации деловых процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. В результате экономии численности снизятся расходы на оплату труда 406,4 тыс.руб. Также были определены и другие показатели проекта, которые позволяют оценить его высокую эффективность.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1.               Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. – Москва: РОССПЭН. 2001. С. 227-230.
  2.               Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – Санкт-Петербург: Питер, 2001 – 304 с.
  3.               Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом Учеб. пособие для вузов. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2005- 343 с.
  4.               Гершман М. А. Инновационный менеджмент.  Москва: Маркет ДС, 2008- 200 с.;
  5.               Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – Москва: ИНФРА-М, 2004 – 272 с.
  6.               Друкер Питер. Бизнес и инновации.  Москва: Вильямс, 2007. — 432 с.
  7.               Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Ильенкова С.Д., Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой.- Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006-327 с.
  8.               Иванов И.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону: БАРО-ПРЕСС, 2008 – 288с.
  9.               Кирьяков А. Г. Воспроизводство инноваций в рыночной экономике (Теоретико-методологический аспект).  Ростов-на-Дону: «Изд-во РГУ», 2005- с. 88;
  10.           Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие.  Москва:ИНФРА-М, 2002-240 с.;
  11.           Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2006- 446 с.;
  12.           Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред.П.Н. Завлина и др. – Москва: Экономика, 2003 –475 с.;
  13.           Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт.  Таганрог: ТРТУ, 2006-с.384.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Схема организационно – управленческой структуры предприятия

 

Имя файла: kursovaya_rabota_innovacii_v_upravlenii_personalom.doc

Размер файла: 312.5 Kb

Если закачивание файла не начнется через 10 сек, кликните по этой ссылке